竞争犹如武士格斗，弱项和短板是最容易受伤的地方。人或企业，大多如此。

　　多年前参加高考的时候，我的体会是很深的。每门功课不偏科的同学，总成绩相当优异，而有些经常拿全市、全地区单科一等奖的同学，名落孙山的也大有人在。

　　笔者在企业里的体会也大致类似。有一个4S店的总经理，做总经理之前原是一名非常优秀的销售经理，，做了总经理之后，他的经营业绩是这样的：销售是本地区第一名，售后服务是本地区倒数第一。一年多的总经理生涯过去了，他的这个短板始终如同孙悟空的尾巴一样未能彻底改变，让人清清楚楚地看到他的前世今生。

　　在企业的运营中，弱项和短板总是要原形毕露的，比较可怕的是，当事人自己尚不自知的时候，竞争对手却能敏锐地觉察到。当暗疾由量的积累到了爆发的时候，企业已经严重受伤。小伤小痛尚可医之，要害之处有了弱项和短板，就会直接成为关联生死的要素。因此，无论人或企业，时刻警惕自己的弱项和短板，都是至关重要的。

　　探究一下企业出现弱项和短板的原因是很有意思的。譬如上面所说的那位4S店总经理，他本人的经验局限应该就是他所在4S店弱项和短板的直接原因。有时，作为上司，面对这样的总经理常常不知道是该批评他还是该表扬他，于是他一会儿“水”一会儿“火”地感受来自上司的评价。成也萧何，败也萧何。同样也感受经营指标压力的集团总裁自是百感交集。

　　有时，对你的每一个4S店里的部门经理，你去令其做业内前三名的要求可能比要求其做业内第一会来得更现实些。那些非常重要的协同工作是需要总经理亲自安排的。这才是使你的企业呈现“1+1〉2”的效果的要件之一。通常来说，那些协同工作既仔细又具体，一些颇为官僚、高高在上、指手画脚的总经理们是企业“1+1〈2的直接原因。

　　再具体一些，一个企业的内部各部门经理之间的差异也是较大的。康熙皇帝在决定谁是太子的时候，有一个依据是他亲口所说，此皇子“深肖朕躬”，所以立为太子。所谓“深肖朕躬”用白话讲，就是“实在太像我了”。言外之意，我这样有治国之大才，这么像我的皇太子那也差不了。康熙是一个才华出众的皇帝，史称“康熙大帝”，此言自可服众，臣民尽皆认可。只是我们很多的总经理们并非“康熙大帝”，如果在选择部门经理的时候也以“深肖朕躬”为标准，那就会导致企业或有受损。民间的说法，叫做“鱼找鱼，虾找虾”。这样的总经理们，下属和他有大致一样的优点，同样也有和他大致一样的缺点。由于总经理不懂金融，他选择的财务经理不懂金融也是常事。这样，弱项和短板又通过用人予以强化了。最后是通过经营业绩表现出来。

　　身处一个企业集团，我们所面对的情况更为复杂。如果说，单一的企业只是辆自行车，那么集团公司则更像一辆汽车。更多的零部件要在相互配合中正常运行，同时，零部件以及整个车型升级换代的压力也很大。这种复杂性还在于，它增大了弱项或短板出现的可能性。

　　首先，结构性的弱项和短板有时候是很隐蔽的，有一个“众里寻他千百度”的过程。你可能并不了解你的业务结构上还缺什么，你只是感觉到企业的利润已经增长乏力，已有的业务也很难取得突破。或者，在你所在的业态的价值链上有很多节点，你不知道选择哪个节点才是你所需要的。也许你已经选择了其中一个节点，但前期的业务拓展工作又不尽如人意。新的业务亏损得不明不白的状态令你为之苦恼。你的下属已经快被你逼疯了，仍然找不到一个好的办法来解决你的问题。你犹如一个梦中人一般思绪徘徊。更为糟糕的是，你不知道新业务的亏损期(你称之为“培育期”)到底有多长，你心里一点儿底都没有。你的这个弱项和短板的凸现，令你茶饭不思。你的出发点本来是要在结构上补上一个短板，结果却制造了一个新的短板。原因何在？

　　有时候旁观者如同一面镜子，或许照照镜子就能轻松得找到答案：你自己就是弱项和短板的根源。

　　你对企业的结构到底缺什么可能并没有清晰的认识，对新的业务你不懂也听不进他人的观点。你刚愎自用、自以为是。因为你的职位，当你狂妄自大的时候无人敢进言直谏。你的一意孤行令本该向东发展的业务走向了西边。自损企业竞争力的人原来并非他人，而是企业中存在着这样的决策人。这造就了企业的短板，并且可能继续造就企业的短板。

　　企业的决策者认清自己的弱项和短板，才会令企业更富有竞争力。

　　企业竞争力的提升是有章可循的，更多的时候是让我们自己升级个人的竞争力。